主  要  业  绩

　　分立运行之初的吉化集团公司，作为经过两次优良资产剥离后的存续企业，面临着资产质量差、冗员多、办社会包袱重、经济总量不足、有息债务负担重、集体企业遗留问题复杂等诸多问题，企业亏损严重，职工情绪低落。面对如此严峻的形势，公司上下承受着生死存亡的严酷考验。
　　2000年3月～2001年8月，在以朱忠民同志为党委书记、经理的党政领导班子带领下，吉化集团公司确立了“通过两年调整打基础，三年发展上台阶，用五年左右时间，把吉化集团公司建设成为一个初步建立现代企业制度、包容多元投资主体、具有较强市场 争能力的大型综合性企业”的战略目标，大刀阔斧地进行竞

了结构调整，实现了分立之初的平稳过渡，为企业今后的发展减轻了负担，走出了以改革促发展、保稳定的第一步。
　　2001年8月15日， 组建了以李志深为党委书记、张晓霈为经理的新一届党政领导班子。新一届领导班子按照中油集团公司“到2005年，不吃补贴不亏损”的要求，制定了《吉化集团公司2002年—2004年扭亏脱困攻坚方案》，提出了“树立信心、立下恒心、上下同心，破釜沉舟，背水一战，奋斗三年，确保2004年实现盈亏平衡并略有盈利”的工作目标，成立了“结构调整、技术改造、集约管理”三大攻坚组，靠结构调整激发活力，靠集约管理挖掘潜力，靠技术改造增添实力，靠党建工作浇铸合力，2002年在三项费用补贴前一举实现盈亏平衡，同比减亏4.4亿元，提前三年完成了中油集团公司下达的扭亏任务。
　　2003年，公司坚持以增强装置创效能力为目标，以技术改造为重点，以科技创新为支撑，加快企业发展步伐。先后建成了国内最大的丙烯腈生产基地、甲基丙烯酸甲酯（MMA）生产基地、三羟甲基丙烷生产基地、亚洲最大的超细球型铝粉生产基地，国内技术一流、产能第二的异丁烯（聚异丁烯）生产基地,企业整体创效能力不断增强。全年完成主营业务收入43.8亿元，同比增长41.3%；扣除执行新企业会计制度因素，在中油集团公司三项费用补贴前实现利润1.1亿元；完成化工产品实物总量25万吨，同比增长56%；完成建安行业施工产值17亿元，同比增长16%；全员劳动生产率5.9万元/人·年，同比增长41%。
　　2004年，公司持续推进扭亏脱困“三大攻坚”，牢牢把握发展这个第一要务，相继建成投产MIBK、MBS和白炭黑等新装置，企业综合能力得到不断增强。牢牢把握建立成本优势这个核心，开展“两达标一提高”活动，全面优化了经济运行质量。牢牢把握流程再造和机制创新两个重点，稳步推行组织机构调整和运行机制改革。对化工板块组织机构进行了扁平化改造，实现了采购、销售、会计核算、运输、综合预算、富余人员管理“六集中”；非化工板块其他单位也进行了重组整合，按子公司进行管理，全面提升了企业综合素质。牢牢把握科技创新这个核心，加快实施“融资”、“融智”战略，持续提高产品科技含量，全面增强了企业核心竞争能力。牢牢把握主辅分离、辅业改制这个关键，进一步增强了企业运营活力，全面推进了产权结构和产业结构调整。牢牢把握经济建设这个中心，公司经济总量、创效能力、资产质量、产业结构、产品产量和质量以及职工人均收入各方面都取得了可喜进步，在扭亏脱困的道路上又迈出了坚实的一步。2004年，实现主营业务收入67亿元，比2000年翻两番；实现利润1.1亿元，比2000年减亏增效4.6亿元；完成化工产品实物总量60.9万吨，比2000年增长446%；实现建筑施工产值18亿元，比2000年增长117%；实现劳动生产率7.7万元/人·年，比2000年增长220%；职工人均收入有了较大幅度的增长。