打造金色产业链

——管道局转变发展方式提高发展质量述评

新闻中心记者 刘立岩

在中国石油集团公司旗下，管道局被定位为管道工程建设专业化公司。在整个集团公司的运营发展中，管道局承担着保障国家能源战略通道和集团公司骨干管网的建设任务，这一职责神圣而光荣。尤其是随着我国的经济发展和国家能源战略的实施，中国油气管道建设进入了高潮，管道局履行好保障责任显得愈加重要。 

经过近40年的不懈努力，管道局已成为中国油气管道建设主力军，并形成了一条比较完整的管道建设产业链。这条产业链包含了从咨询、设计、勘察、科研，到采办、施工、特种作业，以及运输、维抢修、检测、机械制造、防腐、通信、投产运营等一系列管道建设环节，可以为业主提供“一站式”服务和“一揽子”解决方案。

较为完整的产业链使管道局在国内众多管道工程建设企业中，拥有综合性优势。这为管道局进军管道建设市场注入了强大的生命力和竞争力，进一步促使管道局在履行保障责任时能够从容不迫，应对自如。

管道局的产业链有着强大的综合优势，是经过40年的风雨历程逐渐完善的，是几代管道人艰苦奋斗的结果，但是如果坐持产业链不思进取，这一优势早晚会被别人超越，而且随着管理和科技的进步，内外部环境也在发生着变化，历史形成的优势，未必能够适应这种变化。

管道局的产业链可以分为三个环节，第一个环节是高端部分，包括设计、咨询、科研、EPC总承包能力等等，这部分知识密集，有着显著的竞争力。第二部分是目前管道局整个产业链中规模最大的部分，即施工，同时也包括特种作业等。这是具有支撑作用的部分，也是市场竞争最激烈的部分，利润回报率较低。如果管道局的产业链在这一环节的发展上跟不上内外部环境的变化，那么曾经最强大的优势，有可能转变成劣势。第三部分是一些辅助产业，其发展前景有好有差。

随着中国管道建设进入新高潮，管道建设市场的竞争开始变得越来越激烈，管道建设高潮给管道局带来前所未有发展机遇的同时，也带来了严峻挑战。虽然机遇大于挑战，但是在竞争愈发激烈的市场形势下，管道局一方面要承担好国家能源战略通道和集团公司骨干管网建设的重任，另一方面要加快自身发展，不断提高发展质量。在这一前提下，管道局必须通过重塑产业链，提高企业的核心竞争力，从而实现企业的科学持续发展。

针对这一变化，管道局以转变应对变化，通过转变发展方式，提高发展质量，发展高端，提高产业链的含金量。其目的是为了实现管道局的科学持续发展，以更加强大的实力履行好集团公司管道建设专业化公司的保障责任。

2009年7月，管道局召开发展战略会议，就如何提高企业的核心竞争力、保持管道局科学持续发展，首次提出了人才、市场、国际化、管理精细化四大战略，解决了“我们置身何处？我们走向何方？我们怎么办？”的问题。管道局明确提出调整业务结构，突出发展高端，要求集中全局上下的智慧，坚持不懈地努力，首先从战略上对发展进行了定位。战略是纲，纲举目张。随后，围绕着四大战略，管道局一系列改革迅速展开。

针对产业链三个不同环节，管道局采取了不同的发展方式。一是通过“三基”建设，强化管道局的发展基础。二是通过发展高端，集中优势资源。对于产业链中原有的高端环节，通过结构调整使其更加专业化，力量更加集中。对于产业链中具有支撑作用的施工环节，则是通过加强精细化管理和人才战略、科技创新，特别是加强项目管理、施工现场管理等，以及开展群众性革新活动，促进科技和工艺、工法的高端化，从而提高效率和效益，形成低成本优势。同时发展特种作业，形成差异化优势。三是对产业链中的其他环节，视其发展前景，不断淘汰低端业务，形成特色优势。

对于高端部分，管道局对其机构和业务结构进行了持续的改革调整，使高端业务更加突出。2009年，管道局成立了国内事业部和国际事业部，突出局本部的决策能力和监管能力，突出工程项目的管理能力和运作能力，增强EPC总承包功能。两个事业部运行至今，效果明显，都建立了相应的规章制度，加强了管控能力，EPC总承包能力得到进一步提升，形成了职业化的项目管理团队。

为了进一步突出设计的龙头引领作用，增强总承包功能，提升核心竞争能力，管道局对管道设计院进行了调整，成立了天津设计院，形成了两院优势互补、特色发展的局面。其中，天津设计院在油田地面建设、海洋管道领域的设计能力，使管道局的发展又增添了新领域。

整合咨询、项目管理、工程监理业务，成立了中油朗威工程项目管理有限公司，强化了项目的前期工作，突出发展PMC项目管理业务，拓展高端业务领域。

对于整个产业链，尤其是支撑部分，管道局通过强化“三基”建设，为未来发展夯实基础。管道局明确了“十二五”基层建设的思路、目标和重点任务，目前正以工程处、机组、车间、站队、所室等基层组织为对象，大力推进基层组织建设、班子建设、队伍建设、基础建设和文化建设，夯实企业发展根基。为了充分发挥基层组织的聪明才智和创造性，管道局在基层建设总体工作思路的策划上，没有设置过多的“规定动作”，而是强调标准不降低，目标不偏离，允许结合自身特点开展“自选动作”。这极大地调动了基层的创新能力，基层的“三基”工作亮点纷呈，基层的施工管理逐渐走向精细化，效率和效益得到了提升。通过大力提倡群众性创新活动，管道局在技术、工艺、工法上取得了累累硕果。

与此同时，管道局大力发展特种作业，形成了差异化优势，在盾构和定向钻业务方面，多次在国家重点工程的控制性工程中创造奇迹，为国家能源通道和集团公司骨干管网建设作出了巨大贡献。维抢修公司成为中国石油管道应急抢险中心，为中国石油油气管道的安全运行撑起了一面“保护伞”。

……

管道局履行责任和使命的能力得到明显加强，在重点工程建设中取得了不菲的成绩。

2010年，管道局承担了国内外重点工程22项、管道里程近9000公里，责任重、工期紧，控制性工程多、建设难度大，困难、压力和挑战前所未有，尤其是下半年工程建设更加紧张。面对空前严峻的考验，管道局展开了“百日攻坚”工作，力争夺取施工主动权。在“百日攻坚”工作中，管道局精心组织、科学管理，全力推进工程进度，顺利实现了西二线东段中卫至黄陂段2010年11月18日投产；陕京三线2010年12月31日全线贯通，2011年1月10日进气投产；中亚管道B线2011年8月22日投产；2011年6月30日，由管道局EPC总承包的西二线全线贯通……