“复合型”：人少队伍更精，权大责任更大

    齐家北油田规划共建油水井７２８口，联合站一座，已达到大队级建制标准，按照传统，需要成立６个队，３个采油队、１个联合站、１个技术队和１个生产保障队。
    而如今，为减少管理层次，缩减后线人员，只按小队级组建“齐家北综合采油工区”，工区层面只设工区长和党支部书记两个常设岗位。在工区内部打破传统班组建制，设立６个管理单元，其中３个采油单元、１个集输单元、１个资料单元、１个后勤保障单元，整个工区劳动定员只有８５人，节约用工竟达１３６人。
    员工们说：“人少了，队伍更精了。”队干部们说：“权大了，责任也更大了。”在职能设置上，缩短管理链条，工区只保留了工作任务下达、成本控制、安全环保节能、队伍稳定、党建群团等职能，以服务和监督为主；资产、设备、物资、工资发放、计划生育等职能上移到作业区，将生产协调、材料核算、岗位练兵、员工考勤、奖金考核、单元思想工作等职能下移到单元，由单元独立行使职能，扩大单元的管理权限，充分调动了员工自我管理的积极性。
    齐家北综合采油工区工区长王少波说：“权力下放，反而使工区长的权利更‘大’了，减少了繁杂的琐事，工区长可以腾出更多的时间，从宏观考虑队伍的建设和发展问题。”

    “协作化”：全天候作战的“大工种”

    单元就是原来意义上的班组，其不同之处就是“大工种”的出现。那么到底什么是“大工种”？
    继续文章开头时的例子，庄忠芳和同事换完皮带后，坐上按约定时间返回的轿货车，继续巡井，当来到１０号平台时，发现“对中”出了问题，他们立即进行了处理。可在实行单元式管理之前，这种情况需要向队里汇报，逐级汇报给班长、副队长，再由副队长安排维修工去处理，这么一来，又是一天的功夫。
    一专多能，全天候作战，这就是“大工种”。原来，为解决原班组专业分工过细导致的单兵作战、缺乏协作、交接点责任不清，以及多个工种轮流进入同一现场作业效率低下等问题，打破工种界限，在单元式管理中，将原有的采油工、测试工、夜巡工、资料工、计量工、维修工６个工种整合为采油工一个“大工种”，单元内只设“采油工岗”，由采油工独立完成一整套作业，单元内每名员工都能够胜任３个以上工序的技术操作，使上井时间缩短了８０％至９０％，缩短了行程近４倍，省去中间重复和衔接环节，提高工作效率。
    单元内实行单元长领导下的全员负责、集体承包、协作作业，每个人都要承担完整的责任，为实现单元目标而各尽其职。同时，整合原有的设备资源，为每个单元配备两台机动车，配齐计量工具、测量仪器仪表、维修工具，实行车载工（用）具和维修材料上井，便于单元内独立完成整个生产工序，方便了资料录取、故障诊断和初步技术分析的开展。一个采油单元的管理幅度与原来一个采油队相当，而人员、车辆、仪器则有不同程度减少，表明单元的管理效率有大幅度提升。

    “自主式”：“我的奖金我做主”

    “你这个月又没少干啊，数你的奖金高。”采油２单元采油工王俭和同事们聚集在公示栏前，兴高采烈地议论着月度奖金的分配。每到月初，大家都会来看贴在公示栏里的月度奖金分配情况，王俭说：“这是我们一起评出来的，奖金分配标准明确，对这个结果大家都很信服。”
    按照传统管理，奖金都是由队长评，难免会出现一些争议。实行单元式管理后，在单元内部推行工作自主协调、作息自主安排、奖金自主分配的弹性工作制。单元长可以根据实际情况，在共同协商的基础上，确定某个时期或某一天的工作量；可以本着充分发挥员工专长的原则，动态调整员工的工作分工和任务安排；可以根据季节的不同、工作量的大小、任务的缓急和天气的变化，自主安排工作时间和休息休假时间；可以采取公开评比的方式，进行民主考评，单元内部、单元之间进行互评，使奖金分配更公平、公正、公开，也更加服众。
    通过自主管理，解决了岗位串休、出工不出力、互相推诿等基层管理问题，单元内部的员工之间、员工与岗位绩效之间成为利益共同体，真正做到了自己当家理财，自己管理自己，员工们的心情舒畅了，工作积极性自然高涨。

    来源：大庆油田报