新闻链接：2006年6月2日，中国石油东北化工销售公司在沈阳宣告成立，由此标志着中国石油在东北地区展开化工产品销售网络业务的全面整合。整合后的东北化工销售公司是在原化工与销售东北公司，以及大庆、吉林、辽阳和抚顺化工销售公司的基础上整合而成，成立后主要负责东北三省及内蒙古东部的化工销售业务，以及为中国石油设在华东、华北和华南等地的化工销售企业提供物流运输服务。

    从分散到集中，从各自为战到集团作战，这几乎是所有跨国能源公司共同的发展经历。道理很简单，整合有利于大企业在市场竞争中形成合力，发挥整体优势。中国石油在走向跨国的进程中，战略整合的步伐同样铿锵有声。今年最大的战略整合发生在化工销售领域。通过组建东北和西北两大化工销售公司，集中了中国石油几乎所有的化工生产与市场资源。

    正如东北化工销售公司总经理王光军所说，事实会证明，这次东北化工销售公司大规模的业务整合，在中国石油化工业务的发展中，将具有里程碑意义。  

    为什么要再次整合

    中国石油化工销售业务在短短几年中，走过一条“从无到有、从小到大、从分散到集中”的发展历程。此次成立东北、西北化工销售公司，用中国石油股份公司高级副总裁段文德的话说，是“进一步集中”，是在专业化营销道路上的“再整合”。

    中国石油化工销售业务整合的步伐十分清晰：2002年实施专业化销售，实行统销集中，成立专业化销售公司，初步实现了生产与销售的剥离，形成了“生产企业一心一意搞生产，销售企业全心全意拼市场”的分工格局。当时，中国石油在东北地区形成了4家化工销售中心和1家化工销售物流公司，这些销售部门主要依附生产企业而存在。

    这种专业化集中，相对于原“生产销售不分家”的情形而言，显然是一个巨大进步。但是，随着市场形势的不断变化，这种初级集中已经不能满足中国石油化工业务发展的要求，不能适应构建“大市场、大营销、大贸易”的战略目标需要。王光军在谈到这种初级集中的弊端时，用了“一家一户、各卖各的”八个字，精辟透理地阐明了这种分散经营的弊端。

    为什么要再次整合？王光军总经理谈了自己的感受。他说：在东北化工销售市场上，中国石油几家销售企业由各卖各的变成一家，由分散的小市场变成集中的大市场，由一家一户到一个地区，由一个零散市场到一个整体市场，“原先是五个指头，现在握成一个拳头，自然有力量”。

    这种整合，也是发挥中国石油利益最大化的重大举措。王光军在谈到这一意义时，举了一个生动的例子。他说，假设一个村子里有几位农夫挑着担子到市场上卖香蕉。其中一位看到竞争太激烈，就利用降价吸引顾客。其他几位农夫无可奈何，不得不跟着降价。结果大家都卖不到好价钱。在化工产品市场上，也是同样的道理。中国石油在东北地区的销售企业，都有各自的利益，不仅在产品品种上重叠，而且在开发市场和客户上难免“撞车”。整合成一家后，这种情形就不复存在。

    这种整合，对中国石油化工业务的发展也是一大促进。过去，东北地区有十几家化工企业，每一家企业都会发出自己的声音，加起来就是十多个声音，而现在只有一个声音。显然，这样更有利于宏观决策和统筹布局，有利于化工产业的整体发展。  

    不一样的东北销售

    目前，中国石油化工销售业务形成了6个大区公司。与华北、华东、华南及西南公司不一样，东北与西北公司拥有更多的生产资源。东北与西北是中国石油的化工生产基地，尤其是东北地区，集中了60%以上的化工生产企业，占据着资源上的绝对优势，产品来源于大庆、吉林、辽阳、抚顺、大连等中国石油几个最大的化工生产基地，具有生产规模扩大快、效益增长潜力大的优势。正如王光军所说，这里是中国石油名副其实的“化工根据地”。这种绝对的资源优势，更是一种义不容辞的责任。

    这种优势，使新成立的东北化工销售公司具有“调运、销售、管理”三大职能。也就是说，不仅要做好东北这块“根据地”的销售工作，而且，更大的责任是要为华北、华东、华南等市场前沿销售公司提供全方位的物流和仓储服务，负责把东北地区生产企业生产出来的化工产品，及时发送到这些地区。

    总经理王光军把这形象地比喻为“有三个上帝”，即用户、生产企业和市场前沿销售大区公司。从这个角度上讲，东北化工销售公司“身在东北地区，却胸怀大半个中国”。

    当记者问王光军总经理，对刚刚成立的东北化工销售公司有何期望时。他说，“整合”给东北化工销售公司带来了无限的生机，同时我们也将面临巨大的挑战。整合就意味着对利益进行再调整，公司将以科学的发展观为引领，以“集约化经营、专业化销售、一体化物流”为发展目标，以践行中国石油的政治、经济和社会责任为己任，在中国石油的正确领导下，与兄弟企业通力协作，与社会各界和谐相处，共同创造东北化工销售公司的辉煌！