据中国经济网载文（题：《中国供应商如何把握全球战略采购机遇》）　该文指出：竞争压力、利润最大化和降低成本仍然是外国企业在中国及其他低成本国家采购的主要动机，同时也有协助当地生产/销售活动的因素。如今国外企业使用不同的途径同中国本土企业建立了广泛的联系。他们中的一些在中国建立了全球采购办公室(IPO)，另一些则向第三方服务提供商、代理商或者咨询公司寻求帮助。

　　战略采购时跨国公司在想些什么？

　　实现最低的总体成本：跨国公司内部会成立一个由各相关职能部门组成的专家小组，借助他们的经验和见解来了解公司的支出模式、用途、总体成本等来评价供应商。在很多情况下，小组成员来自采购、财务、市场和运营等部门。这一经过能力与观点平衡后的运作机制，保证了在公司利益最大化的基础上，将所有相关问题都纳入考虑范围

　　或许对中国供应商而言这是一个全新的概念。但是战略采购确实是建立在总体成本优化原则上的。对于买家来说，对特定材料或服务以及相应供应商的选择并不只根据采购价格，而要根据对整个产品生命周期成本的评估，这是非常重要的原则。这些成本可能包括购买、安装、使用、维护以及试用不同供应商产品时的处置成本。也就是说，甲供应商的产品价格比乙供应商的低并不必然意味着甲供应商就胜出。因为，如果甲供应商的产品可能更容易损坏，导致运营、维护/维修的成本就很高，从而增加了总成本。中国的供应商必须明白买家在比较不同供应商的产品或服务时采用的是更广义的成本概念-总体成本。

　　战略采购最终导致与买家与少数供应商间的关系得到了加强(这对中国供应商来说是非常具有吸引力的)-战略采购的一项主要原则即是通过有组织的平衡公司的整体支出，与选定的供应商进行合同谈判(在成本、服务及绩效的基础上)，形成长期的战略合作伙伴关系。这一方法不仅减少了供应商的数量同时也降低了总体采购成本．

　　跨国公司的战略采购流程是什么样的？

　　战略采购流程本身是比较直截了当的，主要有六个部分：

　　了解采购的类别：即了解公司支出模式与相应购买方式

　　确立战略：根据得到的事实，在分析供应商和行业的基础上决定如何招标，同时还会评估产品的总体成本

　　确认供应商名单：根据之前对供应商及行业的研究以及企业对成本、绩效和服务重要性的理解，确定一份潜在供应商名单。设计一套评估标准或者“记分卡”来选择供应商和产品招标战略。例如，是在全公司范围招标还是在某地区？针对单个或多个地点与应用进行招标？这一战略还包括设计供应商如何投标，招标时限，以及以怎样的形式回答供应商的提问？

　　中国供应商如何把握全球战略采购机遇

　　进行招标：根据供应商对专门设计的问卷的回答，进行综合评估。这一步涉及向供应商发标书，筹备和举办“供应商日”，接受标书，根据确定的标准分析标书，并选出最合适的供应商(们)。再次强调的是战略采购流程的目的并不是要确定单一的供应商-小组必须谨慎客观地保证保被选中的供应商不是因为：熟悉而是其优势及增加本公司公司赢利的能力而被选中的

　　合同谈判：在这一阶段，评估小组与供应商进行谈判，确定合同条款。对供应商标书和企业现有的合同进行彻底的对比审核。

　　执行：在确定供应商(们)后，在其他采购和合同管理人员的支持下，小组与供应商协商、确定最终的合同文本。这可能包括明确的绩效评估方式、激励条款、协商标的成本与售后服务水品。可能还包括执行跟踪系统以监管供应商绩效，管理合同，以及建立供应商/企业沟通渠道 。