记者：克拉玛依项目部克服困难，屡创工程建设新纪录，其原因是什么？

      周旭东：作为工程建设项目部，与甲方之间不单纯是业务关系，更重要的是一份沉甸甸的责任。我们要对业主负责，对用户负责，对社会负责，要让我们承建的每一项工程都对得起自己的良心。

      工程技术服务从外表上看是工期、质量、安全等达到合同要求，其内涵是工程项目管理水平的竞争。有人说，建筑企业做大做强就是设计、采办、施工一条龙，即EPC总承包。依我看，做大做强的关键是项目管理水平的提高。

      我们在施工中独创了“334管理法”。即按照334比例分别确定生产、经营和综合管理3个系统的考核评分权重和奖金分配比例。实施运行三级考核、三项评优和四个机制的334管理模式，通过对管理环节责任点的检查考核和责任追究，实现管理者对生产经营和管理工作各个环节的有效控制，达到了提高项目管理水平的目的。

      近年来，我们承建的克拉玛依石化公司年150万吨延迟焦化装置、年5万吨苯抽提装置及系统外配工程、年30万吨润滑油高压加氢装置、年2万吨顺酐工程等多项工程均又好又快地完成，得到了业主的称赞。其中，年150万吨延迟焦化装置荣获2005年度全国优秀焊接质量奖，年30万吨润滑油高压加氢装置创国内同类装置施工纪录。

      记者：甲方领导说，急难险重的任务交给一建公司，放心。你们是如何获得甲方信任，增强软实力的？

      周旭东：我们把打造“炼建第一军”品牌作为目标，把建造国家优质工程作为工程建设的着力点。克拉玛依石化在石油系统首次实行“三年一修”期间，克拉玛依项目部承担了70％的检修任务。为确保质量和安全，我们建立起一套完善的风险共担机制，并制定了检修质量管理细则及奖惩办法，全面落实岗位责任制。针对每套装置的作业情况，编制质量安全检验计划，明确质量安全控制点。
      为加强焊材使用及标识管理，防止焊材的使用错误，我们仅光谱分析就达840余件，硬度检测2000多点，厚度检测100余处，不放过一个不合格品。严格的“三检”制度，确保了专检和报验的一次合格。业主这样评价道：“一建项目部干的活儿，我们百分百放心。”这份信任来之不易，这是企业真正的财富。

      记者：“沟通”对处理甲乙方关系十分重要。这一理念对您处理与项目管理团队的关系一样重要吗？

      周旭东：通则不痛，痛则不通。上下级间具有良好沟通的项目部，一定是具有凝聚力和亲和力的项目部，这个项目部也一定是极富活力、创造力和高速发展的项目部。

      工作中，尽最大可能包容并激发不同性格的员工，强化优点，弱化缺点，将焦点放在弘扬员工的优点上，而不是强调其性格上的缺点，让不同性格的员工发挥其特长。这样可调动管理人员和员工的工作能动性，杜绝推诿扯皮现象，有助于各项管理步入健康高效的运行轨道。

      我们提出的“一家人，一条心，一个目标一起奔”的炼化工程建设理念，成为项目部管理部门之间、项目管理团队与作业队伍之间共同遵守的准则，也受到业主、设计、监理等各方的赞赏。