（作者：王进 苗彦卿）在“走出去”战略中，中国石油工程建设公司一建公司在海外打拼的队伍已达上万人次。苏丹，就是一个重要的海外市场。从1998年挺进非洲算起，一建人参与建造苏丹经济命脉工程——喀土穆炼油厂，一晃已有12年历史，该项工程现已成为拉动苏丹经济一个具有极大活力的因素。在参建的苏丹杰布里 CPF扩建项目等系列工程中，一建人以人才优势、严细管理和过硬作风，高擎铁军旗帜，精心打造符合国际标准的优质工程。
      2009年到2010年2月，一建苏丹项目部相继承担了杰布里 CPF 扩建、富拉伴生气、法罗杰产出水工程、富拉5万立方米储罐工程等施工任务。面对点多、面广、风险大，施工点之间最远距离达到上千公里，如何确保“工程零缺陷”？
      为此 ，项目部配备由71人组成的管理团队，推行总、分项目管理和分项目经理负责制的运作模式，修订了《苏丹项目管理规程》。在规范化、程序化管理中，把握一个“通”字，突出一个“合”字，执行一个“严”字，追求一个“优”字，实现一个“快”字。
      “通”，即保持信息畅通。为确保总项目与4个分项目之间沟通无阻，总项目建立了专项QQ群，各分项目指定专人值班，实现施工、物资材料、QHSE等办公信息网上日报，让项目总部及时了解到各分项目的动态，平衡各分项目之间的人力、物资装备及材料等资源，避免遗漏。
      “合”，就是通过对人、财、物等生产要素的优化组合，达到最佳管理效果。根据4个分项目的不同需求，项目部对铆工、电焊、管焊、电气等各工种450人和386台设备机具进行组合配置，实现专业化有序施工，达到了交叉作业、前后衔接、提高工效的目的。
      “严”，就是严格执行 “一不放过、二不交接、三个把关、四不施工”。不按规范操作的决不放过；上道工序不合格下道工序不交接，施工现场不整理好不交接，出现问题不查清、不采取措施不交接；把好审图关、测量关、试验关、计量关；图纸未审不施工，未作交底不施工，无安全质量保证措施不施工，现场设施不完善不施工，机械材料不到位不施工。
      “优”，是指优质施工。推行连带责任考核制和工序质量考核制，严格履行监控职能，把监控措施延伸、落实到每个环节、每个岗位、每名员工，始终做到可控、能控、在控，确保主体工程零缺陷。
      “快”，即指工期时间表一经出炉，立即推行以劳动定额为依据的工程量承包，充分体现按劳分配、多劳多得、绩效考核和效率优先，加快施工节奏。实行覆盖全员的动态薪酬管理，按照履行职责、执行规章、服务质量等，客观公正考核各个岗位，与当月效益工资挂钩，保证了整体施工目标的实现，按照节点实现了单位工程一次交验合格率100%、焊接一次合格率96%以上的质量控制目标，出色地完成了各项施工任务，重伤及以上人身伤亡事故为零。
      高效的管理体制，带来了丰厚的回报。一建苏丹项目部于2009年9月29日新承揽到苏丹南部六区CPF三期扩建工程和新建FNE FPF工程。2009年10月，由一建参建的苏丹喀土穆炼油厂扩建工程，获首届中国建设工程（境外工程）鲁班奖，为中国石油大旗画上了浓墨重彩之一笔。