这是一个无围墙、无国界的工厂：1500多名员工分散在四大洲26个国家的69个项目，点多、线长、高度分散，环境极为特殊。
　　

    这就是中国石油天然气勘探开发公司在海外面临的现状。具体说，这种特殊性主要体现在几个方面：绝大多数项目施工地自然环境恶劣，社会依托差；一些项目所在国家社会政治环境不稳定；在合作公司，各方员工分别来自不同国家，文化背景、政治信仰不同，沟通受到限制。特别是项目管理按国际规范运作，中方涉足时间短，缺少经验，在竞争与合作中承受着多方面的压力。
　　

    面对这样一种特殊环境，如何带好这支远离祖国的队伍并实现公司的发展目标？
　　

    这是对海外施工队伍各级领导班子的严峻考验。勘探开发公司党委深刻认识到群雁高飞头雁领，要凝聚队伍，统一意志，必须建设一支政治素质高、领导能力强、能够驾驭和应对国际复杂局面的“四好”领导班子。
　　

    事实上，这也正是海外业务快速健康发展的根本保证。
　　

    在海外这种艰苦、危险、复杂的环境下，首先要注重培养的就是领导干部驾驭国际复杂局势的能力。面对苏丹反政府武装对油田的多次袭击、主输油管道被炸和喀土穆社会骚乱等复杂局势，项目公司立即启动应急预案，沉稳应对，加强油田现场安全保卫力量，积极与当地政府磋商，平稳地度过了非常时期。
　　

    在委内瑞拉、厄瓜多尔、毛里塔尼亚，面对罢工、扣押人质、政变等事件，勘探开发公司领导层在集团公司的正确指导下，审时度势，积极协调。各海外项目班子成员团结协作，把握时局，采取有效措施，一次次化解了危机，保证了公司利益和员工安全。
　　

    海外项目高度分散，如何建立一套科学的民主议事规则，保证决策的科学化、规范化是必须要面对的一个问题。
　　

    勘探开发公司根据各项目所在国的法律和合同模式确定不同的决策机构，管理决策层一般为董事会、联合管理委员会、合资委员会或联合作业委员会，同时根据管理决策层的授权成立招标委员会、预算委员会、人力资源委员会和技术委员会等专业决策机构，各层决策机构定期对项目公司和联合作业公司的重大事项进行讨论。
　　

    全面实行国际油公司通行的授权管理体制。勘探开发公司实行公司总部和海外分公司、子公司两级管理体制，公司总部和各海外项目分为总经理、副总经理（总师）、部门经理、项目经理四个管理决策层。在新项目开发、年度工作计划和预算、组织机构、财务资产管理、重大物资采办和人事任免等方面，严格划分各级管理层的管理权限，分级授权，各负其责。
　　

    同时，实施新项目投资决策专家咨询论证制度。在新项目评价上，勘探开发公司严格履行程序，请专家从资源、技术、经济、合同、法律、政治、外交等多层次、全方位进行综合论证比较，把项目的决策风险降到最低。
　　

    各项目所在国政治、经济、社会制度不同，项目合同类型千差万别，经营方式有很大差异，如何全面提高领导干部的适应能力和综合管理能力？
　　

    勘探开发公司建立项目与项目之间、国内和海外项目之间的干部交流轮换制度，到“十五”末，交流轮换干部510人次。自实施不同项目间干部轮换制度以来，培养和造就了一大批适应不同文化背景、不同合同模式的项目运营管理骨干人才，提升了公司国际化经营能力，海外领导班子整体结构也得到优化。
　　

    工作作风是班子建设的一个重要方面。在这方面，勘探开发公司建立与海外项目联系沟通机制，广泛征求员工意见。目前，公司在设立征求意见箱、开通总经理信箱的基础上，根据员工在全球分布广的特点，建立总部领导班子成员（网上）接待日，出版总部机关与海外项目沟通信息的载体——《CNODC信息交流》。
　　

    勘探开发公司党政领导成员每次到海外项目现场调研都要召开员工座谈会，听取意见和建议。针对项目反映比较集中的问题，公司党委及时召开专题会议研究，提出解决对策，并落实到分管班子成员和机关相关部门负责整改。近年来，海外项目反映较集中的员工待遇、培训和成长、子女入学、信息沟通等问题不断得到完善和解决。
　　

    在海外运作项目，还有很重要的一点就是不张扬、不浮夸，务必保持求真务实的工作作风。《人民日报》曾载文称赞“中石油式收购”:“重视实绩，一步一个脚印求发展；科学决策，讲求务实，全局、目标、策略、操作环环相扣；走出去既是姿态，也是心态，踏实、平和、不浮躁。”
　　

    可以说，这是对勘探开发公司多年来形成的求真务实作风的具体写照。
　　
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    结合海外业务特点，勘探开发公司党委积极探索和创新领导班子建设有效机制。
　　

    学习培训机制：公司建立有效的学习培训机制，常抓不懈，着重提高领导干部政治素质和领导能力。坚持开展以邓小平理论、“三个代表”重要思想为重点的政治理论学习，提升领导干部的专业知识和管理能力。
　　

    科学决策机制：公司按照民主集中制原则，建立科学的民主议事规则，实行一套符合国际化运作的管理模式。
　　

    干部成长机制：公司建立严格的领导干部选拔任用制度，形成一套完整的领导干部选拔、考核、激励机制。
　　

    沟通交流机制：公司党政领导坚持深入海外一线，召开员工座谈会，广泛听取意见和建议，研究解决海外项目的实际困难。根据海外项目经营特点，通过股东会、董事会、联管会等方式，加强和资源国政府及合作伙伴的交流与沟通。
　　

    监督约束机制：公司党委着力建设监督和约束机制，各级领导干部均签订党风廉政建设责任书和廉洁自律承诺书；公司成立惩防工作领导小组和反舞弊领导小组，建立法律、财务、审计监督等相结合的风险防范体系。
 

    （摘自《中国石油报》2007年2月6日）