辉煌十一五   奋进十二五

——从规模看战略

公司规划计划处处长   张秉学

管控模式改革一体化的进程对于公司来说是一个不平凡的历程。这五年，我们严格按照集团公司对成员企业重组的要求，逐步推进“一体化”管理建设。从两个层面对“一体化”管理加以具体运作。

一是思想方面的统一。公司多次与成员企业进行互动交流、走访，尤其是与资阳、辽阳钢管厂各个层面的员工，如离退休老干部、技术人员、班组长、中层干部管理层之间的深入交流，为实现“一体化”思想的统一提供了前提和保障。

二是“一体化”精细管理的运作。具体内容包括：逐步实现技术方面的一体化，学习、借鉴宝鸡总部各项工作的先进经验和优秀做法，引领直属成员企业的发展与宝鸡总部同步；逐步实现管理制度方面的统一；逐步实现企业文化的一体化，基于各个直属成员企业地理区域位置的不同，我们因地制宜、因材施教的对各个直属成员企业进行企业文化宣贯；加大对成员企业的投入，实现工程建设的一体化。例如，在对辽阳钢管厂进行重组的过程中，进行了企业设备改造及整体搬迁改造，解决了辽阳钢管厂的根本问题。在对资阳钢管厂的重组过程中，加大投资力度，从重组的立项到工程建设再到环境建设，一体化效果显著。

在我看来，公司这五年的变化，尤其是在管控模式改革一体化以来，各个所属企业在规范引导下协调发展稳步向前。在未来的五年，“一体化”进程任重而道远，规划计划处将以公司发展战略为指导，继续壮大公司发展规模，加大企业技术人员专业化交流力度，进一步深化“一体化”管理进度，全方位全视角向国际化、专业化、一体化目标前进。

公司人事处处长   张鹏飞

“十一五”五年间，公司以科学发展为指导，实现了跨越式发展，企业从管理体制、员工规模、人员结构等方面都发生了深刻变化。

随着企业由单一的工厂管理向集团化管理迈进，员工规模由2005年的2000多人发展壮大到2010年的6000多人，管理幅度迅速拓宽。在五年的发展中，员工结构更加优化，专业技术人、营销管理人员由2005年的200多人增加到了800多人，中级工、高级工和技师、高级技师占有比例得到很大提高。

当然，我印象最深刻的就是公司的管控模式改革，这是企业从量变到质变的一次飞跃。把宝鸡本部的基层单位分出来，成立宝鸡输送管公司，与辽阳、资阳、宝鸡住金、上海宝世威、秦皇岛宝世顺、宝鸡专用管和正在建设的西安专用管、新疆公司一起，作为宝鸡钢管公司的二级单位建制管理，形成总部和二级单位之间清晰的总、分管控模式，更加适应一体化发展需要。同时，做强销售和研发两个体系，形成适应企业发展的管理架构，完成了宝鸡钢管这艘航空母舰的组装。

展望“十二五”，宝鸡钢管航母以崭新的姿态驶入大海，将面临集团化发展的机遇期和考验期，我们的挑战很大，如何实现人才资源的培养和共享，让人才流动起来，培养出高层次的管理、专业技术、操作技能和国际化营销人才，将是企业可持续发展的关键。我们将牢牢抓住引进、培养、使用三个环节，健全机制，完善制度、搭建平台、激活人力资源，为企业发展提供坚强的人才支持。

公司工程建设部主任  杜永科

我作为公司工程建设组织者之一，全程见证公司这几年的发展变化。从工程建设角度也感受到公司规模的不断壮大，产品结构在不断调整，生产生活环境明显改良，员工及家属的人居环境上了层次。

在众多建设工程中，宝鸡专用管项目建设应该算是最具挑战性的：首先的一点是征地搬迁工作之难。想要在城市老城区拿下300多亩土地已属不易，况且这300亩地当中包括188户居民、12家小企业、2家大型企业，这就难上加难。我们通过各方积极协调，取得市、区两级政府及相关部门的理解和支持，用了半年多的时间圆满解决了这项土地征用难题；二是土建施工之难。占地170余亩大的单体厂房，要在15个月内建成投用，在施工方案设计上，工程建设部突破设计院固有的结构模式，经过反复对比最终采用大开挖换填独立基础、变截面实腹梁等结构形式，使整个建设工作既节约投资，又便于施工，还大大提高了施工质量的达成度。

这五年我感受深刻的还有环境建设、改造带来的企业形象和员工素质的整体提升。美好的生产、生活环境建设，有效地发挥了对人的行为的约束和感召力，使得文明行为形成一种风尚，人性化的工作环境改造，也使得员工的工作责任心大大提升。

在下一个五年里，我要带领部门同志，在新的管控模式下，以制定和宣贯工程建设系列管理制度为切入点，建立层级和权责分明、符合实际的有效的工程建设管控模式。同时加大人才培养，为项目建设提供专业人力资源保障，不断提升工程建设管理水平，造就一支能够打硬仗、战斗力强的团队，从而紧跟公司发展步伐，全力支持企业发展战略实施。