尼罗河，非洲的母亲河，世界最长的河，从南到北纵贯苏丹全境。中苏人民的友谊就像源远流长的尼罗河水，奔流不息。
2007年，中苏石油合作进入第10年。10年来，从石油依赖进口到石油和石油产品大量出口，建成上中下游一体化的现代石油工业，苏丹发生了翻天覆地的变化，中国石油海外业务则从这里走向非洲、走向世界。
中苏石油合作史，就是一部中国石油工人的海外创业史，一部中国石油工人“舍小家为大家”的奉献史，一部中国石油工人为国争光的英雄史诗。中国石油人在走出国门、竞技海外的舞台上，唱响了一曲新时期石油创业歌。
王贵海，就是这个大舞台上的优秀代表。
以铁人英雄之气——闯关克难
初到苏丹，外方管理人员说王贵海“don’t understand instruction（不懂指令）”。而3个月后，这名外方管理人员则说王贵海“great（了不起）”。
这个迅捷的转变，包含着几多艰辛、甚至是痛苦的努力。
1999年，中苏石油合作到了关键阶段，苏丹1／2／4区项目能否顺利投产，对苏丹经济能否加速发展至关重要。为此，中国石油集团从国内紧急选调技术和管理方面的精兵强将赴苏支援。
当年4月20日，31岁的大庆采油一厂三矿责任地质师王贵海，经过层层考核选拔，加入了中国石油海外创业大军的行列。
跨巍巍昆仑，越茫茫红海，他满怀把学到的理论知识应用到海外油田开发实践的激情，来到中国石油苏丹项目，任黑格里油田采油队队长，参加1/2/4区项目投产。
离开了祖国和亲人的王贵海，面对的是一个全新的环境，难题和挑战接踵而来。他深深地知道，要在国际油气勘探开发的舞台上，表演出威武雄壮、精彩纷呈的剧目来，就得闯关夺隘，克坚破难，不断锤炼自己的适应能力和驾驭能力。
挑战之一是语言关。在苏丹工作，完全是英语环境。尽管出国前曾在石油大学进行了半年多的英语培训，但由于国内缺少对外交流机会，英语口语还是难以适应工作需要。
王贵海每天驱车300多公里，往返于30多个井场之间，向各方人员了解情况，解决突发问题，以高强度的工作弥补语言上的不足。同时，他想方设法，利用一切机会提高英语能力。白天上现场，他把一名英语相对较好的印度操作员带在身边做临时翻译，随时练习口语；晚上别人休息，他把自己关在闷热的铁皮房里，“狂补”英语。
天道酬勤。3个月后，这名曾说王贵海不懂指令的外方管理人员对他翘起大拇指：“Mr. Wang，great（王先生了不起）。”两年后，还是这名外方管理人员，极力推荐王贵海做黑格里油田中心处理站（CPF）监督。
挑战之二是能否成功地组织油田投产。埃尔托油田原油属于高含蜡、高凝点稠油，容易凝管，油田距离主管线有17公里，投产难度很大。此前，由外方合作伙伴组织的两次投产均告失败，并造成严重的凝管事故。最后，联合作业公司同意第三次投产由中方伙伴负责，但要求在2000年1月26日投产。
作为投产组织者之一，王贵海在中方领导的支持下，对投产方案进行优化，对操作员进行合理分派与指导，对投产步骤进行科学细化。
1月27日1时30分，对讲机中传来埃尔托原油顺利抵达主管线投产成功的消息，所有中方人员都很激动、兴奋，王贵海更是喜泪盈眶。
这一天成为王贵海到苏丹工作以来最值得纪念的一天。
挑战之三是艰苦的工作生活条件。苏丹生活很苦，不身临其境，难以体会。特别是中国石油人到苏丹创业初期，苏丹南北交战，海外员工不仅要经受常年高温酷暑和恶劣自然环境的考验，而且时常面临炮火的“洗礼”和马来热等热带疾病的侵袭。有人说，工作生活在这里，超过60天本身就是鲜活的故事。可王贵海一干就是8年。
当年同赴苏丹，与王贵海在非洲荒原一起奋战的同事梁道君说：“他来自铁人王进喜奋斗过的大庆油田。国家实施‘走出去’战略，他把铁人精神带到海外，骨子里透着一股为国争光、为油奉献的‘铁人气’”。
与国际对接管理——创新升华
2001年8月，王贵海被任命为黑格里油田中心处理站（CPF）监督。油田快速增产和产能扩建的相对滞后，关键处理设备长期处于超负荷运行状态，给CPF的日常工作带来许多困难。
王贵海掂得出肩头责任的重量。如果管理工作做不好，会被合作方认为中国人无能。中国石油人的使命感、荣誉感，成为了他出色完成任务的巨大动力。
王贵海将大庆“三老四严”的工作作风与科学管理、国际规范有机结合，苦干不蛮干，照章不唯章，讲规范也讲巧干。他每天与各路人员认真研究生产过程中产生的异常情况，分析问题，制定措施，优化运行操作参数，确保原油加工质量和外输量。
有一段时间，CPF的关键设备电脱水容器实际处理量超负荷30%以上。为确保电脱水容器运行状态和原油各项指标保持正常，王贵海与技术人员一起，反复研究摸索，对容器的操作压力、温度和油水接口等参数进行优化，对排出接口介质的周期进行重新认识并用书面的形式进行规范。在原油进站含水由67%上升到80%的情况下，其出口含水却由11%下降到5%以下，并且消除了原油中的乳化液，最大限度地保证了原油脱水指标的完成。
2004年，随着苏丹1/2/4区油田的深入勘探和投入开发，油田产量快速增长，联合作业公司决定实施CPF30万桶扩建工程。4月底接班的王贵海，正赶上施工的关键时期，他一边给建设单位打气、鼓劲，一边主动与设计公司、监理公司、设备厂方代表及施工队伍密切合作。他及时验收完工设备和系统并进行试运行，又不放松质量要求；积极协助完成完工报告，又不降低验收标准。终于，新的CPF于5月19日一次顺利投产成功，比合同规定日期提前了半个多月。
王贵海一系列出色的表现，赢得了各方的赞誉和肯定。2005年10月，王贵海被提升为1／2／4区项目采油厂厂长，管理年产1000多万吨的油田。
千万吨产量，在国内已属于超大型油田。王贵海接任厂长以来，随着油田规模扩大，综合含水上升，以及员工属地化进程加快造成员工队伍变化，使油田生产面临着许多新的困难和挑战。
困难再大也没有肩头的责任大。王贵海从油田精细管理入手，千方百计延缓产量递减速度，并确保安全环保。
王贵海在油田范围内全面开展生产井动态分析，发现除含水上升因素影响外，高温原油在井口变径处引起的结垢所导致的回压增大，加剧了油田产量的递减。为此，他带领有关人员立即清理井口管线，仅此一项就日增原油1600桶。
1/2/4区项目第一期输电线路由于设计与缺乏定期维护等多方面原因，电力问题一直影响着油田的正常生产。王贵海会同有关专家对油田输电系统进行系统评估，提出了对油田进行输电线路改造的详细计划，实施改造完成后，整个雨季停电次数由原来的2.5次/日降到了0次。
同外方相融共处——合作双赢
负责1/2/4区项目运作的员工来自多个国家，中方人员比例不足10％。作为一名管理者，如何处理好不同民族、不同宗教、不同习俗人员之间的关系，确保员工状态最佳化，直接决定着油田生产的效率与效益。
国际合作讲究的是互利双赢，最根本的就是要打造一个责任与利益的共同体。多年的工作特别是海外的工作经历告诉王贵海，一个单位、一个团队应该有一股气——士气、人气，只有这样，才会有活力。只有培育起积极向上的团队精神，聚合各方员工的积极性和工作能量，才能同心协力完成各项任务。
王贵海提倡开放式管理，人性化管理，注重发挥团队的作用。干工作，他主张严格严谨，执行规章制度不打半点折扣；带队伍，他更多的是用心、用情，与不同国籍和民族员工建立起朋友式、兄弟式的关系。
国际合作，要求按章程办事，讲规范讲程序，一级管一级。但在这里，权力和规则并不是工作落实的唯一保障，亲和力及团队精神则起着至关重要的作用。在实际工作中，王贵海特别注意尊重不同国籍员工的民族和宗教习惯，努力协调工作中产生的各种矛盾。遇到问题时，他与大家共同探讨，认真听取员工提出的意见和建议，注重发挥团体的智慧，从而建立起了一种和善、友好的工作关系和氛围，保证了各项工作的顺利完成。
同时，他还特别注意发挥员工的特长，调动员工的工作积极性。如中方操作员肯吃苦，爱思索，有一定的管理经验和能力。王贵海就组织安排中方员工负责污油回收工作。尽管工作很苦，但中方员工认真负责，带领外籍员工在一年多的时间里，从蒸发池中回收原油16万桶，不仅净化了环境，还创造了巨大的经济效益。
阿达尔（Adil Sulaiman），现为1/2/4区项目CPF监督，提起王贵海，赞叹之情更是溢于言表：王非常优秀，技术能力强，对企业忠诚，对人和蔼可亲。我曾经是他手下一名普通操作员，他经常鼓励我、帮助我，不仅教会了我技术和管理经验，而且教给了我对待工作的态度。他是一位很好的老板，也是一位很好的朋友。
看到油田井井有条的管理，员工们昂扬进取的氛围，王贵海说，在苏丹黑格里现场，大家都是远离故土和亲人，家里都上有老下有小，干不好对不起家人，更对不起这份事业。虽然国籍不同、肤色不同、文化不同，但共同的责任和信念已经把大家连接成一群肝胆相照的朋友，一个有战斗力的荣辱与共的集体。我们就是一个国际“大家庭”。
石油合作成就了一个和谐的国际“大家庭”。我们发现，从磨练、磨合到融合，这个家越来越成熟，也越来越能应对各种困难和挑战。
为装在心中的祖国——增光添彩
作为苏丹1／2／4区项目采油厂厂长，王贵海是这个作业现场级别最高的中方管理人员。
人们清楚的记得，当时离1/2/4区项目投产仅两个月时间，中心处理站、3个油田集输站、地面管网等工程正在紧张施工，设备还没有完全到位，按时投产任务异常艰巨，外方合作伙伴认为是“天方夜谭”。
王贵海满怀信心，把这次考验当作到海外工作的第一场战斗，看作是为国争光的具体行动，他与同伴夜以继日地与时间赛跑。
白天，头顶烈日，脚踩黄沙，在高温中监督检查油井设备的安装、试运，熟悉转油站流程，查找工艺流程中的隐患点；晚上，在蚊虫叮咬中分析油井及站场的投产方案。经过精心准备，1999年6月22日，黑格里油田投产成功。同年8月30日，黑格里至苏丹港输油管道全线贯通，1/2/4区原油装船出口，苏丹从多年的石油进口国一跃成为石油出口国。
随后几年间，王贵海先后被指名参与组织ELTOOR（埃尔托）等油田的投产，并管理过1/2/4区所有的油田。他因此先后获得中油国际（尼罗）公司先进个人、中国石油勘探开发公司杰出员工、中国石油集团劳动模范等荣誉称号。
在王贵海看来，海外的成功得益于他在大庆油田近10年的工作经历。1990年7月，王贵海从西北大学地质专业毕业后被分配到大庆油田。刚参加工作不久，他听了一次大庆油田领导和几位劳模作的报告和演讲，听他们讲油田创业史，讲“三老四严”作风，讲铁人精神。台上讲得声情并茂，王贵海听得热血沸腾。他清楚地记得，当年大庆油田的领导与他们这些刚毕业的大学生交心谈心，和他们一起高唱《我为祖国献石油》。
这些优良传统和作风的熏陶，大庆精神、铁人精神的教育，深深打动了王贵海。他毅然放弃留在机关工作的机会，主动要求去生产第一线。
在大庆油田，他先后担任过转油站值班员、地质工艺队地质组长、采油队副队长、聚合物配置站队长、采油矿责任地质师，参与了从油田动态分析到采油输油的油田生产各个工作环节，并管理过当时国内自动化程度最高的聚合物生产设备。这些工作经历，不仅使他学到了油田生产知识，积累了基层管理经验，同时也为他参加国际石油合作项目奠定了坚实的基础。
中油国际（尼罗）公司，号称“多国部队”，不同国家的雇员一起工作生活，难免会产生碰撞。每当听到员工的抱怨，看到员工间发生纠纷和矛盾时，王贵海心想，在这个多国的群体里，中国人应该胸怀宽广，大度礼让，树立起“老大哥”的高大形象。
2001年11月，中心处理站有一次大的扩建施工，需停产12小时。王贵海抓住这次机会，带着苏丹员工熟悉操作流程，给他们详细、具体地做讲解，并给每名苏丹员工安排专人指导。由于准备充分，员工各司其职，通力合作，整个施工比计划提前完成，被当时担任投产工程师的英国人赞为“最优工作纪律”。
从此，各国员工在王贵海的“撮合”中不断走向融合，逐渐成为互相尊重、互相信赖的朋友，而王贵海则多了一个称号：国际“调解员”。
英雄也有父母双亲，也有妻子儿女。像王贵海这个年龄阶段，正是上有老下有小的时候。他在苏丹1/2/4区油田的工作十分紧张，很多时候不能正常休假，也就无法在家尽孝尽责。
2003年，他父亲被查出患肺癌晚期，从住院治疗到去世近两年的时间，正是苏丹油田生产任务最紧张的时候。作为家中长子的他只能等到短暂的回国休假时才能去老家照顾几天。直到现在，每每提及此事他还常常眼含热泪，觉得自己愧对父亲的在天之灵。
女儿是他家中的最爱。他第一次离开家时女儿刚上小学，如今女儿已快上初三了，学习任务越来越重，他没有时间辅导孩子学习，而妻子也经常出差，为此他确实感到内疚。
但是，也有让他深感自豪和幸福的，那就是在异国他乡能为祖国增光添彩。
采访札记
祖国利益高于一切
“走出去”战略的实施，使许多的中国企业进入了国外市场。肩负能源安全责任的中国石油企业，海外寻油的足迹已遍及世界相当数量的国家和地区。
就一个企业而言，闯国际市场体现的是企业自身的利益，实际代表的则是一个国家的形象。
王贵海作为闯海外市场队伍中的一员，他时刻不忘自己的责任和使命，心中装着自己的祖国，把祖国的利益放在高于一切的地位。所以他坚持从一点一滴做起，从一件件小事做起，维护国家的尊严，维护国家的利益，维护国家的形象。
“我的脸上常常充满微笑，因为我的心里装着两个字：中国。”王贵海这简短的话语，真切地表达了他的心声和情怀。
中苏石油合作史，是一部中国石油工人为国争光的英雄史。他们忠诚祖国，忠诚企业，展示出了新时期石油人的爱国情怀。
他们与国外员工和谐相处，友好共事，合作双赢，表现的是中国人营造“世界大家庭”的宽阔胸襟；他们发扬大庆精神、铁人精神，继承石油工业的优良传统和作风，优质、高效地打好每一个漂亮仗，体现的是国格、国威和国家实力；他们“舍小家为大家”，吃苦耐劳，拼搏奉献，展现了中国人的传统美德和优秀品质。
置身国外，应该时刻牢记“我是中国人”，因为代表的不仅仅是一个企业的形象，更是一个国家的形象。自如王贵海所言：“在外国人眼里，我们每个中方人员的名字就叫‘中国’，我不能给中国人丢脸。”
信息来源：《中国石油企业》2007年第8期