江苏销售建立市场化用工机制为员工提供不同层次、不同路径的成长跑道

让人才有用武之地 

        “请问你对加油站经理这一岗位是如何理解的？”

　　“加油站经理应该是多面手，加油、计量、核算都要熟悉……”

　　“如果你竞聘上加油站经理，如何提高单站销量？”

　　“我要积极开发周边单位客户，把流动客户变成固定客户……”

　　10月30日，江苏销售扬州分公司加油站经理竞聘会上，13名面带稚气的员工轮番上场，回答评委的提问。在3个多小时的竞聘会上，你问我答，评委现场打分和现场统计，最终，7名竞聘者脱颖而出，成为扬州分公司加油站实习经理的后备人选。而这7人，平均年龄仅有25岁，来公司工作最短的仅有3个多月。会后，记者和第二名凌骏交谈时，2005年毕业于中国石油大学的他掩饰不住自己的激动：“当我听到通过了竞聘审查，还有点不敢相信，毕竟自己来公司才一年时间，但今天结果下来了，我信了。”

　　扬州分公司加油站经理竞聘会是记者采访时偶尔碰到的，而这样的竞聘会在江苏销售所属12个分公司已不是新鲜事了。

　　江苏销售公司为一线员工提供了不同层次、不同路径的成才跑道：普通加油员可以评定星级，从一星级加油员到五星级加油员，星级和收入直接挂钩；大中专毕业生在加油站和油库的各岗位上轮岗实习后，公司为这些员工提供成长路径是：从加油站（油库）经理助理做起，到加油站（油库）实习经理，加油站（油库）经理，再到分公司机关管理岗位，最后是省公司机关管理岗位。

　　江苏销售总经理路来宏在介绍公司选人用人机制时说：“你能翻多大跟头，我们就给你铺多大的垫子！”

　　江苏销售公司面对沿海经济发达的省级市场，感受到来自员工队伍建设的压力，公司领导班子统一思想，尽快建立市场化用工机制成为公司唯一的选择。

　　第一步，敞开大门，招贤纳士。路来宏说，企业没有了人才，这个企业也就失去了进步的动力，发展就会停滞不前。为此，公司一是搞好传帮带，抓好培训工作。二是招贤纳士，引进人才，引进专业化人才，使企业尽快进入角色。这两年，江苏销售新进员工1500多人，其中大中专毕业生达到220多人。公司发展有了人才队伍的保障。

　　第二步，提供舞台，大胆使用。江苏公司为员工提供各种舞台，让员工尽情施展自己的聪明才智。

　　邵从海是一名来公司工作不到两年的员工，工作努力上进，分公司及时抓住这个人才苗子，跟踪培养，给他压担子。邵从海不负众望，成为公司加油站经理中的一个典型，他管理的无锡黄田港加油站，从两年前的一个不起眼的加油站，成长为万吨级加油站，被评为全国的青年文明号。

　　大胆使用人才是江苏销售公司发展的重要保障之一，这两年，通过竞聘走上中层干部岗位的员工有70多人，走上加油站、油库经理岗位的有200多人。

　　第三步，强化培训，促其成才。人才引进来，还要把培训工作跟上去。江苏销售培训工作一把手亲自抓。公司在南京设立了综合培训基地，全省12个分公司也相应建立了培训基地，设置专人具体负责员工的培训工作。今年，公司组织专家，编写了系列一线员工培训教材，涉及加油工、计量工、核算工等各个岗位，目的就是营造学习氛围，让加油站的员工尽快熟悉业务，在实践中得到锻炼，早日成才。

　　南京分公司在员工培训工作中，制定了新员工上岗三级培训制度，首先通过公司组织的一级培训后，考试合格者签订劳动合同；新员工到基层加油站后，进行二级培训，培训内容以业务知识、安全知识、实际操作为主，由加油站组织考试，公司人事部门派人员监督；考试合格者，进入班组组织的三级培训；二级和三级培训结束后，加油站将新员工培训成绩单上报公司，公司审查合格后，出具“新员工正式上岗通知书”，新员工方可正式上岗。

　　常州分公司在培训工作中，选调优秀加油工组成培训小组，在下属加油站进行为期一个月的流动培训。每到一个加油站，培训小组利用早晚交接班时间，分批分班次对加油工进行加油十三步法训练，取得了较好效果。

　　坚持不懈的培训工作让江苏销售公司尝到了甜头，在今年华东大区组织的加油站技能竞赛中，江苏销售获得了团体第一的好成绩。

　　问渠哪得清如许，唯有源头活水来。江苏销售公司实现了跳跃式发展，已拥有分公司12个，加油站500多座，形成了150万吨的年加油能力，在江苏成品油市场上，三分天下有其一。

      来源：中国石油报 2006年12月06日