刘强是川钻48队的大班司机。2004年还是普通工人，刚过而立之年的他，在短短两年时间里实现了从中级工到高级工再到技师的“三级跳”。从青工刘强“三级跳”的背后，记者发现川西钻探公司在加强基层建设，着眼“三支人才”队伍建设中做了大量有益的探索和实践。

　　一个好理念：每个工人都是人才

　　“每个工人都是人才！”这是川西钻探公司的人才建设理念。2004年专业化重组后，由于历史原因，这个公司3310名工人中，无证人员、初级、中级工的比例占到了72.4%，高级工仅占16%，而技师、高级技师仅为1.6%。公司领导班子敏锐地意识到操作技能人员的素质是决定公司发展的重要因素。于是公司着眼长远发展，制定了全新的人才理念和管理体系，建成了适合钻井专业化公司需要的六级技能人才库建设体系。即：集团公司技能专家、局技能专家、公司技能专家、公司一级人才、二级人才、司钻人才库。

　　六级人才库的建立，使技能人才的劳动和价值得到了足够的尊重和公平的评价，人才的上升通道由窄变宽，为优秀的技能人才搭建了成长平台。为了让每一名职工都能获得同等的机会，公司敞开大门，不拘一格降人才。

　　这个公司明确规定：公司范围内所有在岗石油钻井工等主体专业以及钻机修理工等主要技术工种的操作工人，不限年龄、工种、技术等级，凡符合申报条件，均可逐级申报参加公司技能人才库评聘。同时明确，凡是入围人才库的人员优先推荐参加管理局技师、高级技师的申报。一系列措施的出台，极大地调动了职工参聘积极性。2006年8月，公司结合实际，开展了一二级操作人才、司钻人才库的评聘活动，从200多名符合条件的报名职工中，聘用了36名司钻，30名一级操作人员，25名二级操作人员进入人才库，从而较好地解决了技能工人断层的局面，为公司快速发展夯实了基础。

　　为了能长足发展，这个公司还根据自身情况制定了一个职工培训的3年发展规划：“5531”规划，即到2007年，技师、高级技师达到135人，占工人总数的5%；高级工达到1643人，占工人总数的50%；中级工1150人，占工人总数的30%；初级工493人，占工人总数的15%。通过实施“5531”工程，这个公司力争用3年的时间，提高技术工人队伍的整体技能水平。

　　一个好机制：能进能出，能升能降

　　人才发现了，人才库建立了，如何管好、用好人才，建立起一个系统的长效机制呢？

　　这个公司首先从“激励”入手，实行操作人才津贴制度，建立起操作技能人才激励和评比机制，对操作技能人才按实际能力和贡献大小给予适当的津贴；井队司钻等技能人才进行一年一评；对优秀者实行重奖，激励和发挥操作技能人才的作用。

　　其次，加大技能人才的考核管理。公司对技能人才实行3年评选，年度考核，待遇与绩效挂钩的考核管理方式，3年考核期成绩均合格者，第四年起，每年调整津贴基数上浮50元。对年度考核不合格的人员，停发次年操作人才津贴，并取消下一轮的申报资格。凡发生人身、井下等安全事故的，立即调整出库，处罚1000元以上。

　　要想真正留住人才、培养人才，就要给他们一个良好的发展空间，给他们提供高层次的学习、培训机会。为此，这个公司加强与国内重点院校、科研机构、培训机构联系，有计划地组织操作人才进行关键技术培训、脱产学习，不断提高自身的能力和综合素质。通过举办钻井、泥浆、试修、财务等技术竞赛，选拔出了一批优秀的选手，他们在参加管理局和中华企业职业技能竞赛中，均取得了很好的成绩。

　　一个好平台：培训基地成了“人才加工厂”

　　光有一个好的理念，好的机制是远远不足以保证刘强实现“三级跳”的。为了实现“5531”规划，搞好人才库建设，这个公司结合生产布局，统筹规划，投入300多万元，建立了以遂宁机修厂为中心的钻井工、柴油机工培训鉴定基地；以钻具井控公司江油站、泸州站两个站为主体的钻机修理工、管子修理工、钻机工具装修工等工种的钻井辅助培训基地；以原试修作业公司为中心的试油（修）工培训鉴定中心。3个“人才加工厂”的建立，基本满足了公司钻井、试修及钻井辅助等工种操作人员的培训需求，成为人才成长的摇篮。

　　这个公司先后举办了井控、钻井工、柴油机工、泥浆新技术推广等12个工种的达标升级培训班，培训了1591人次。通过技能达标培训，工人操作技能水平大幅度提升。

　　通过系统有效的培训，这个公司人才建设取得了长足进步：截至2006年11月，这个公司初级工已从241人上升到314人，中级工从1019人上升到1146人，高级工从460人上升到1002人，高级工所占工人总数的比例由重组时的16%上升到29.1%；技师从39人上升到92人，高级技师则从6人变成了12人，工人技能等级结构进一步优化。

       来源：中国石油报 2006年12月14日