接到第一批复产调度令后，仅用三天时间复产油井198口，恢复产量315吨；
3月12日，暴风雪复产工作中，仅用半天时间就使停关的74口油井恢复正常生产；
一季度，平均油井检泵周期同比延长3天，油水井免修期增加10天，工艺措施有效率提高4%，吨液耗电下降1.8千瓦时……
每一个数据都是生产组织效率和效益的有力诠释！
每一个数据都是以经济产量为中心催生的成果！
围绕经济产量的主旋律，锦州采油厂及时调整生产组织思路和方式，在危机中闯出了一条突围之路。
单井效益评价实现产量与经济产量的完美对接
长期以来，由于受“保持规模产量”思维的制约，增油上产都是采油厂工作的主旋律。随着油田开发进入中后期，低产低效井逐渐增多，尤其是进入“十一五”以来，锦州采油厂呈现出产量大幅递减、措施工作量大量透支的现状，成本、措施、产量的矛盾也摆在了眼前。
该厂领导班子算过这么一笔账：每年生产的后1%产量消耗了13%的成本，平均吨油基本运行费已高达3197元，约为全厂平均运行费用的4倍。
可见，以高成本、高投入换取的规模产量的做法早已与当前的经济形势格格不入。
如今，按照以经济产量为中心的工作思路，锦采人重新审视起伏不定的产量曲线与直线上升的成本、措施工作量之间的内在联系，努力寻找产量与经济效益的平衡点。
“将单井效益分析系统的优势在生产实践中放大，转化为实实在在的经济产量。”今年年初，厂长卢时林给该厂经济评价中心提出了新的课题。
该厂正是抓住了单井效益分析系统，精确衡量着区块投入、油井措施实施的力度，对产量、措施、成本结构进行优化，每口井的每一吨油所花的每一分钱都仔细地列在单井成本管理账本上，每一名员工都成为了企业经营的参与者与管理者。
投入和产出有了从定性到定量的概念，该厂从中受益颇多。一季度，他们利用措施经济预评价图版删减低效、无效措施19井次，减少无效措施投入400余万元。
——根据单井和区块效益评价结果对区块进行分类。明确分析论证后10%产量投入，减少后2%高成本产量投入的思路，降低高成本区块和高成本井投入，减少高成本产量。同时，把压缩稠油区块低效措施工作量投入，增加中高效稀油区块措施工作量投入作为主要方向，根据区块效益评价结果对高效区块增加投入，中效区块适当投入，低效区块控制投入。
——对每口油井的成本构成进行了“摸底”。按照100.76万吨产量规模，通过单井效益评价，对单井成本以不同界限，把所有油井进行成本区间划分，根据成本划分结果，以限制高成本井投入为原则，对吨油成本小于基本运行费的油井加大投入，提高这部分油井产量占总产量的比例；对介于基本运行费与油价之间的油井适当投入，稳定这部分油井产量；对介于油价和渣油运行费之间及高于渣油运行费的油井控制投入，减少这部分油井无效费用发生。
——对措施有效率进行预评价，按照效益高低把油井措施进行分类，针对每项油井措施分别预测最低增油量和措施投入，利用风险预评价图版查出措施效益类别，进一步把措施投入风险控制在最低，删减低效、无效措施，增加措施经济有效率。
经过“三重”细致缜密的分析，该厂对各个区块、各个油井都做到了心中有数，更为高效组织生产提供了科学的依据。
生产要素的优化组合实现生产组织均衡主动
如果说，曾经的规模发展靠的是单纯的数量累加形成的，那么今天经济产量的形成则是优化资源、均衡组织的结果。
生产组织工作千头万绪。尤其是限产减输以来，产能基础发生了动摇，保持产能规模与现有生产能力的均衡，保持措施工作量、成本投入与增油效果的均衡，保持关井与复产工作量的均衡等等，都对当前的生产组织工作提出了新的要求。
该厂通过科学分析目前生产组织工作中存在的问题，建立了生产例会安排、现场组织协调、生产现场监督、信息资料收集、生产例会汇报“五位一体”的闭环管理机制，创建良好的生产组织秩序。为了在加快生产节奏的同时保证各项工作有序进行，该厂充分发挥“一个平台、两条主线”的作用，即利用生产会这一平台，细化生产组织、强化生产管理两条主线。目前，以“日生产碰头会、周生产计划会、月生产总结会”为内容的生产会已逐渐发展为集计划、生产、经营、安全于一体的平台，在生产格局上实现了由令出多门受控生产向令出一家生产受控转变。
同时，按照油田公司“11356”生产组织体系要求，该厂明确了加强注水、注汽、地质、工艺、组织运行和生产管理“六项配套措施”研究，加大产能、作业、注汽、注水、措施“五大运行”组织力度的工作要求，在生产运行上实现了由数量速度型向质量效益型转变。
受限产减输的影响，作业工作量也相应减少，该厂将工作重心转移到优化作业队伍，保证作业施工质量及完井后平稳生产上来。一季度以来，该厂通过加强作业组织及作业质量监督，作业一次成功率、检泵一次成功率同比提高0.8和0.2个百分点；同时，优化作业方案设计，结合油井地质及生产状况，优化管杆泵匹配设计，今年以来，该厂共实施优化管杆泵设计16井次，单井节电达15-20％。
针对稠油产量递减速度加快、低效和无效注汽井次逐年增加的趋势，该厂通过加强吞吐后期注汽规律研究，按照油汽比和周期产量，优化选井范围，严格控制低油汽比井注汽井次；按照产量规模科学调配注汽量，提高高油汽比井日产液量，缩短吞吐周期，增加单井注汽轮次，增加油井产量，保证注汽规模。一季度共实施分层注汽24井次、投球选注34井次、水平井增大注汽量1口，均取得较好效果。
创新管理方式，寻找新的平衡点
“42-76井日产油4.6吨！”3月16日，该厂采油作业二区的生产报表上的数据，让区长李洪光眼前一亮。
锦607-42-76井，是该厂采油作业二区管辖的锦607块西部扩边的一口低效油井，周期产量在300吨左右，连续生产平均日产油不到1吨。
“42-76井采用停10天抽7天的间开方式，7天累计产油达到21吨，比连续生产17天产油不足17吨的生产效果还要好。”李洪光对记者说，“这样的间开井我们还有很多，像54-66井、18-134井也都通过间开增加了产量、减少了电费、减轻了劳动强度”。
尝到了甜头的采油作业二区积极摸索各区块低效油井的间开规律，他们将产量低于0.3吨的油井定为负效益油井，计划实施间开和停关，已见到初步效果。
低产低效井的间开管理只是该厂创新管理方式的一个缩影。目前，该厂日开井数为1600口左右，其中低产低效井达230口之多。“如果对200口油井实施合理间开，一天仅节约电费、液量处理费就达2万元，一年下来就是700多万元，更重要的是油井产量可以保持基本稳定。”在一季度大生产会上，厂长卢时林为全厂员工算了一笔“经济账”。
随着“以经济产量为中心”工作思路的敲定，该厂上下达成了共识：以往的以追求规模产量不惜代价保护“重头井”的做法越来越不能满足低成本的要求。因此，该厂结合当前形势，由重产量向控成本转变，在思维方式、管理方式和组织方式上进行了调整，形成了“减少日开井数，提高月开井数”的思路。提出了“两个转变”的管理方式，即转变传统生产方式，由以往依靠增加开井数提液增油向降低开井数、提高单井产油量转变；转变间开管理方式，由以往油井供液差不出液才间开向合理摸索间开规律转变。
这既是管理方法的转变，更是一种思维观念的转变。
不仅如此，该厂在其他领域的管理也更加细化和完善。在油井计量工作中，不断完善输差考核细则，把现场含水跟踪和资料录取相结合，同时加强采油外输取样管理，精细外输油量和井口产量对比，一季度以来，该厂共对90座采油站1320口油井进行了计量普查，对23台分离器进行了系数校验，采油输差从12%降至7%。此外，通过实施“一查、二定、三调整”的精细掺油管理办法，日减少地下掺油量40余吨，提高泵效0.1%。
信息来源：辽河石油报 2009年4月27日