设培训工程师因人施教  以岗对岗结对定向促学

    作为世界首次采用异构裂化工艺（SSRS）的大连西太平洋石化公司年150万吨加氢裂化装置建成投产已有一年，装置中油转化率、能耗、氢耗等各项经济技术指标稳步提高，目前完全达到甚至优于设计值。这不仅得益于引进技术和企业管理，更来自于促使操作员工技能由“岗位型”向“区域型”转变的个性化培训工程。

　　2004年至2007年，西太石化投资23亿元扩能改造，通过五改四建一配套，将炼油综合配套加工能力由年800万吨提升到年1000万吨，并在关键部位引进世界最先进的炼油工艺技术，但员工还是原有的1000多人。装置的科技含量越来越高，装置的集中控制程度越来越高，对操作员工的技能素质要求也越来越高。对此，这个公司今年出台操作员工培训10项措施，对操作员工实施新一轮培训，旨在将员工技能由“岗位精”逐步向“系统行”、“区域通”发展，使员工从“熟练岗位操作”升级为“精通区域操作”，以适应未来集中控制和新建装置对员工素质的更高要求。

　　相对于过去，西太石化新一轮操作员工培训发生重大变化：在培训目标上，由上岗培训向换岗培训转变；在培训内容上，由单岗培训向跨岗培训转变；在培训形式上，由集中授课向岗对岗结对促学方式转变；在培训组织上，由统一的培训计划向个性化培训协议转变。

　　按照工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结的“四有工作法”，西太石化在新一轮操作员工培训工作中，建立“公司统管、区场实施、班组体现”的三级管理体系，分层制订行动方案。公司层面根据扩能改造情况，重新确定操作岗位、系统和区域的界限，以“岗位精、系统行、区域通”为培训目标，组织操作员工进行跨岗培训；区场层面根据公司培训目标，逐一分析每位操作员工现有技能素质与新定岗位要求的差距，量身定做每个操作员工的具体培训计划，采用“五班三倒一培训”的方式，实施教学和考核；班组层面按照个人培训计划，安排操作员工开展岗对岗的结对促学、拜师学艺，具体落实日常培训工作。

　　今年年初以来，西太石化在各区场设立培训工程师岗位，职务级别等同于安全监督工程师，专门负责本单位的培训计划、执行、考核等管理工作，承担操作员工培训的具体组织和实施。同时，这个公司还增加培训工作在绩效考核中的权重，对培训工作完成不好的单位，扣减浮动薪酬总额，各区场把操作员工参加培训的表现和成绩，纳入员工绩效考核，与浮动薪酬挂钩。

　　目前，这个公司各区场的操作员工有96%以上对扩能改造后岗位的生产流程和操作工艺做到熟练掌握；有45%在完全掌握一个岗位操作技能的前提下，对岗位所在系统的生产流程和操作工艺具备独立操作水平；有17%在掌握一个系统的前提下，学习了系统所在区域的生产流程和操作工艺，实现了区域内任何岗位都能顶岗操作。他们计划通过3年左右的个性化培训，使50%以上操作员工达到本岗位所处的区域内任何岗位都能独立操作目标。

　　提升员工技能需要创新

　　企业核心竞争力，关键在人。

　　中国石油对员工技能素质要求较高。如何有效提升员工技能素质，是一项艰巨复杂的系统工程，是一道不下大力气很难破解的重要课题。大连西太平洋石化公司个性化培训区域型操作员工的做法，对企业破解这道难题有所启示。

　　首先，企业必须清晰判断员工实际技能素质与新形势的要求存在怎样的差距，并让员工明确自己与要求的差距。高科技的设备，由高技能员工操作，才能发挥出高水平、高效益。有专家认为，一名高技能操作员工，应理解设备的功能结构，具备发现异常原因的能力，理解设备与质量的关系，具备预知质量异常和发现原因的能力，并有信心地操作设备。西太石化注重员工技能从“熟练岗位操作”到“精通区域操作”的提高，正是抓住了员工实际技能差距的重点。

　　其次，企业应该以员工为核心，建立适应技能培训的有效流程和方法，而不要让员工成为观众。在西太石化，“四有工作法”实际上是流程管理的一种体现，其个性化培训工程就是一个受控的流程管理体系。分析先进企业案例，员工技能培训流程有五大环节不可缺失：建立支持企业持续发展的培训目标和资格标准，策划有针对性的员工培训课程体系，调动员工积极参与的考核认证、绩效考核，建立辅导员队伍为员工技能升级提供教练服务，将培训发展纳入员工职业发展通道。

　　面对新形势和新挑战，我们企业员工技能培训工作任重道远。
 
信息来源：中国石油报 2008年12月02日